امروز
پنج شنبه 1403.2.6
Iranian Construction Engineering and Management
سایر مباحث مدیریت
هفت گناه كبيره برنامه ريزي استراتژيك
هفت گناه كبيره برنامه ريزي استراتژيك
1- كاركنان، فرايند برنامه ريزي استراتژيك را بر عهده گرفتند: تا اندازه اي به اين علت پيش آمد كه مديران علمل گروه هاي جديدي از كاركنان را براي عهده دار شدن يك وظيفه جديد تشكيل دادند و كاركنان وارد عمل شدند تا خلأ ناشي از بي تفاوتي مديران مياني نسبت به يك مسئوليت جديد را پر كنند. همچنين يكي ديگر از دلايل آن تا اندازه اي، خودخواهي و امپراطور سازي است. در نتيجه، كاركنان برنامه ريزي با آلت دست قرار دادن مديران، اغلب آنها را از فرايند توسعه استراتژي دور مي كردند.
2- فرايند توسعه استراتژيك بر كاركنان تسلط يافت: روشهاي فرايند برنامه ريزي استراتژيك به طور فزاينده اي پيچيده شد. كاركنان تأكيد خيلي زيادي بر روي تحليل، و تأكيد خيلي كمي بر روي بينش هاي استراتژيك واقعي داشتند. تفكر استراتژيك با برنامه ريزي استراتژيك برابر شد. « جك ولش» رئيس هيأت مديره و مدير عامل شركا « جنرال الكتريك» پيامد آن را به طور مشروح چنين بيان كرد: « كتاب ها ضخيم تر شد ، چاپ پيچيده تر شد، جلد كتاب ها سفت تر، و طراحي ها نيز بهتر شد.»
3- سيستم هاي برنامه ريزي عملاً بدون هدف طراحي شد. عيب عمده طراحي ريشه در انكار كردن يا كوچك جلوه دادن نقشي دارد كه همين مديران در برنامه ريزي ايفا مي كنند. مديراني كه مسئوليتشان اجراي استراتژي بوده است. پر خاشگري يك مدير نمونه اي از طرز نگرش هاي متعدد بود. « ماتريس، استراتژي را انتخاب كرد. ( بگذاريد ماتريس، آن را اجرا كند)» عيب ديگر طراحي ، شكست و ناكامي در ادغام كردن سيستم برنامه ريزي استراتژيك با سيستم عمليات بود كه به ظهور يك استراتژي كه عمليات را پيش نمي برد منجر شد.
4- برنامه ريزي بر روي بازي هيجان انگيز ترادغام، اكتساب و محروم سازي به قيمت توسعه كسب وكار اصلي تمركز كرد: اين مشكل تا حدودي ناشي از شرايط زماني و همچنين استفاده ناصحيح از ابزار برنامه ريزي بود.
5- فرايندهاي برنامه ريزي نتوانستند انتخاب هاي استراتژيك واقعي را انجام دهند: ... برنامه ريزها و مجريان براي اتخاذ نخستين استراتژي كه «ارضا كننده » بود ( يعني برخي از شرايط اوليه را به شيوه اي قابل قبول برآورده كرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشي در جهت جستجو يا تجزيه و تحليل طيفي از راهكارهاي استراتژي قبل از تصميم گيري اتخاذ نكردند. در نتيجه، شركت ها جملگي استراتژي ها را اغلب بيشتر به واسطه عدم حضور ديگران اتخاذ كردند تا به واسطه انتخاب.
6- برنامه ريزي، شرايط سازماني و فرهنگي استراتژي را ناديده گرفت: ... فرايند برنامه ريزي استراتژيك به درستي بر روي محيط خارجي تمر كز كرد، اما اين كار را به قيمت ناديده گرفتن محيط داخلي كه نقش مهمي در مرحله اجراي استراتژيك دارد انجام داد.
7- پيش بيني تك مرحله اي مبناي نامناسبي براي برنامه ريزي در يك دوره تجديد ساختار و عدم قطعيت بود: ... شركتها باز هم مايل بودند به پيش بيني تك مرحله اي اتكا كنند. برنامه ريزي مبتني بر سناريو به جاي اينكه قانون باشد، يك مورد استثنا بود. برنامه هايي كه به پيش بيني تك مرحله اي متكي بودند، در مقابل رويدادهاي غير مترقبه آسيب پذير تر بودند. علاوه بر اين ، از آنجا كه فرضيات مربوط به برنامه ريزي، يك برنامه واحد آتي را كه تقريباً همواره شكل كم رنگي از يك استنباط راجع به روندهاي گذشته بود توضيح دادند، لذا يك گرايش ذاتي به سمت تداوم يك « استراتژي نيروي فزاينده » به وجود آمد.
آرشيو مطالب...