امروز
يکشنبه 1403.10.2
Iranian Construction Engineering and Management
مدیریت پروژه
چرخه عمر پروژه
چرخه عمر پروژه
در حالی که ماهیت پروژ‌ه‌ها با توجه به محتوای کار مورد نظر تا حدودی فرق خواهد کرد، با این حال بین پروژ‌ه‌ها شباهتهایی مستقل از محتوا، وجود دارند. بیشتر پروژ‌ه‌ها چرخه عمری متشکل از چهار تا شش مرحله دارند. وقتی چرخه عمر پروژه شش مرحلهای باشد این مراحل موسوماند به مفهوم، تعریف و برنامهریزی، طراحی، توسعه یا عملیات اجرایی، کاربرد، و سپس از اتمام. صرف نظر از تعداد مراحل پروژه، در هر پروژه نکات ذیل ملحوظ است :
الف) ویژگی برنامه در هر مرحله از چرخة عمر تغییر میکند .
ب) تردید و ابهام مربوط به زمان و هزینه نهایی با تکمیل هر مرحله کاهش مییابد. بدبختانه بسیاری از پروژ‌ه‌ها چرخة عمرشان شبیه آن چیزی است که در شکل 103 نشان داد شده است. یکی از دلایل اولیه این شکست توسل به شیوهای است موسوم به شیوة آمادة آتش به هدف که در آن فشار بر این است که باید به کار چسبید و با آن به پیش رفت و به این موضوع که کاری که باید انجام شود واقعاً چیست و چه فایدهای دارد بسیار کم توجه میشود. طبق تعریف جوران، مدیریت پروژه واقعاً عبارت است از حل مسأله در مقیاسی بزرگ و نخستین گام در حل تمام مسائل ایجاد اطمینان نسبت به تعریف و شناخت درست مساله است. در غیر این صورت احتمال دارد که انسان مسأله غلطی را درست حل کند. شناخت و تعریف نیازها و اقتضائات پس از آن ضرورت پیدا کرده است که پروژه گرفتار مصیبت و فاجعه شده است و این ناتوانی در تشخیص نیازها در ابتدای کار، دقیقاً همان چیزی است که اولین دلیل مصیبت و گرفتاری است .
مراحل چرخة عمر، مرحله مفهوم : مرحله مفهوم پروژه مقطعی است که در آن شخص به تعریف و شناخت نیازی میپردازد که باید رفع شود، این نیاز میتواند مربوط به محصول یا خدمت جدیدی باشد از جمله ساختمانسازی، نوسازی، حرکت از مکانی به مکان دیگر، یک خدمات بانکی جدید، فعالیت تبلیغاتی، برنامه تحقیقاتی و نظایر اینها. در مرحله مفهوم شناخت و تعریف مسألهای که باید حل شود بسیار نامشخص است. در واقع باید توجه داشت که پیش از رفتن به مرحله بعدی ممکن است انجام یک مطالعه امکان سنجی به منظور توضیح و روشن کردن تعریف پروژه ضرورت داشته باشد .
مرحله تعریف و برنامه ریزی
در مرحلة تعریف و برنامهریزی پروژه است که دقیقاً معلوم میشود قرار است که چه کاری انجام شود. ابتدا شرح مسأله بیان میشود. منظور از شرح مسأله تعریف مشخص مسألهای است که باید حل شود. این البته راه مطلوب انجام کار است. پروژه‌هایی هستند که در آنها مرحله تعریف پروژه با پیشرفت کار تداوم مییابد، صرفاً به این دلیل که نه کارفرما و نه گروه مجری پروژه هیچ کدام نمیتوانند نیازهای کارفرما را بطور کامل تعریف و مشخص کنند. بهرحال هنگامی‌که تعریف مناسبی برای پروژه نوشته شود اهداف مشخص میشوند. راهبردهای ذیل به اهداف مورد نظر انتخاب میگردند و برنامههای کاری تفضیلی تدوین میشوند تا تحقق آن اهداف تضمین گردد. در طی این مرحله با شناسایی افرادی که قرار است در پروژه مشارکت داشته باشند سازمان پروژه تشکیل و تصمیمگیری میشود که این افراد باید به چه کسی گزارش بدهند و حدود اختیار، مسئولیت و پاسخگویی آنان معلوم میگردد . همچنین توجه شود که در همین مرحله است که نظام کنترل (بازبینی و مهار ) مشخص میشود. دستورالعملهای مربوط به تضمین کیفیت (چنانچه موجود نباشد ) تدوین میگردد و برنامهریزی تفصیلی تکمیل میشود. وقتی که برنامه کامل شود در دفترچه پروژه گنجانده میشود و از آن پس به عنوان سندی نظارتی هدایتی در طول عمر پروژه به کار میرود. دفترچه پروژه ابزار سامان دهنده و سازمان دهنده بسیار سودمندی برای مدیریت پروژه است و ممکن است برای پروژه‌های بسیار بزرگ به صورت چند جلدی تدوین شود .
مرحله طراحی: مرحله طراحی ممکن است (چنانکه در یک پروژه ساختمانسازی وجود دارد) وجود نداشته باشد، یا ممکن است در مرحله توسعه ادغام شود. اگر این مرحله در پروژه وجود داشته باشد توجه شود که تدارک لازم برای تجدید نظر در هزینه و عملکرد مربوط به آن به عمل آید. اگر چه این اندیشة تجدیدنظر به عقیده برخی از مدیران بدعت به شمار میآید اما چه بخواهند و چه نخواهند در جریان طراحی محصولات و خدمات جدید غالباً معلوم میشود که اهداف اصلی مربوط به هزینه زمانبندی با عملکرد تحقق نمییابند (و نیاز به تجدید نظر دارند) وینستون چرچیل زمانی گفته بود که حق ماست امروز هوشیارتر از دیروز باشیم. به دلیل این که هیچ کس نمیتواند مسائل را صددرصد پیشبینی کند. با دسترسی به اطلاعات جدید باید تغییرات لازم را نسبت به اهداف اصلی اعمال کرد. چند سال پیش در کنگرة آمریکا بر سرانجام بمب افکن B2 جنجالی در گرفت و یکی از نمایندگان کنگره گفت که او این هواپیما را به هر قیمتی میخواهد. با این حال برنامه مربوط به هواپیمایی مذکور یک دهه طول کشید و مسلم است که هیچ کس از جمله خود همین نمایندة برآشفته هم نمیتوانست هزینه چنین پروژه پیچیدهای را که زمان آن چنین به درازا کشید پیشبینی کند .
مرحله توسعه یا عملیات اجرایی
مرحله توسعه یا عملیات اجرایی مقطعی است که در آن محصولات و خدمات ساخته شده و به انجام رسیده را میتوان مورد آزمایش قرار داد تا معلوم شود که آیا با اهداف عملکرد انطباق دارند یا خیر. در صورت ساخت محصول جدید عملیات فروش معمولاً از همین مرحله آغاز میشود. البته خطر این اقدام آن است که در صورت بروز هرگونه نقص جزئی در محصول بعد از انجام عملیات فروش، سازمان و تشکیلات پروژه ممکن است در وضعیت دشواری قرار گیرد و نتواند به وعده‌های خود وفا کند که میتواند موجب از دست دادن حسن نیت مشتریان گردد .
مرحله کاربرد: چنانچه مسائلی بروز کند کاربرد محصول یا استفاده از خدمات نیز میتواند پیامدهای ناخوشایندی داشته باشد، بنابراین واجد اهمیت است که پیش از ارسال محصولات برای مشتریان، محصولات در همان محل تولید مورد آزمایش قرار گیرند. شرکتهای تولید کننده نرمافزار معمولاً از برخی از مشتریان خود میخواهند که تولیدات آنها را از نظر عیبدار بودن مورد آزمایش قرار دهند بطوری‌که معایب جزیی آنها معلوم و پیش از آغاز هرگونه عملیات تبلیغاتی برای عموم از تولیدات رفع عیب به عمل آید .
به هر حال داستانهای وحشتناکی از برخی از شرکتهای بزرگ منقول است که در دام ارسال محصولات پیش از تکمیل مرحله آزمایشی افتاده و هزینههای بسیاری را در رابطه با محصولات معیوب توزیع شده متحمل شدهاند .
مرحله پس از اتمام: در نگاه اول مرحله پس از اتمام متناقض به نظر میرسد. وقتی پروژه تمام میشود چطور میتوان این مقطع را یک مرحله نامید؟ در واقع این مرحله در بسیاری از پروژ‌ه‌ها نیمه کاره میماند. توجه شود که این مرحله متضمن تجزیه و تحلیل عیبیابی پروژه است. مدیر پروژه باید پروژه را بازنگری کند و از خود بپرسد خوب و بدکار چه بوده است. آنچه خوب انجام شده است باید در پروژه‌های آینده هم تکرار شود و به عکس از تکرار مشکلات مطروحه باید پرهیز کرد. اگر عیبیابی به خوبی انجام نشود محتمل است که اشتباهات گذشته در آینده هم تکرار شود .
پیشنهاد میشود عیبیابیها در مراحل مهم پروژه انجام شوند، بطوری‌که بتوان از آموختهها هم برای پروژه فعلی و همچنین برای پروژه‌های آینده استفاده کرد. معمولاً به عیبیابی حسابرسی میگویند که واژهای ملایمتر از عیبیابی به نظر میرسد .
نظام مدیریت پروژه: برای اعمال مدیریت موفقیتآمیز بر پروژ‌ه‌ها عوامل مهم معینی باید در سازمان و تشکیلات پروژه لحاظ شوند. در واژگان نظامها (سیستمها) این عوامل متفقاً نظام (سیستم) مدیریت پروژه را تشکیل میدهند و هر عامل به نوبه خود یک نظام فرعی (زیر نظام) است. چون تمام نظامها از نهادها، ستانده‌ها و نوعی پردازش برای انتقال و تبدیل این نهاده‌ها به ستانده‌ها تشکیل یافتهاند. همین موضوع را میتوان در مورد هر مؤلفه (جزء) نظام مدیریت هم تلقی کرد .
موافق استاندارد PMI ، مدیریت پروژه، شامل بکارگیری چهار عامل اساسی ا- دانش (Knowledge) 2- مهارت‌ها (Skills) 3- ابزار (Tools) و 4- تکنیک‌های (Techniques) لازم در اداره جریان اجرای فعالیت‌ها، به منظور رفع نیازهای پروژه است .
آرشيو مطالب...