در واقع نوآوری در مدل کسبوکار به یکی از استراتژی‌های مهم برای ایجاد ارزش تبدیل شده است که ابزاری قدرتمند برای پاسخ به کاهش رقابت و دستیابی به فرصت‌های جدید تلقی می‌شود. اما پیاده‌سازی نوآوری در مدل‌های کسبوکار (که شامل فرآیند ایجاد تغییر در ارزش تعیین شده برای مشتری و نحوه تبدیل آن به منابع جدید سود است) قطعا پیچیده‌تر از ایجاد نوآوری در محصولات یا خدمات است.
تعجب‌آور نیست که قریب به ۱۵۰۰ نفر از مدیران ارشد مورد بررسی در پژوهش سالانه گروه مشاوره بوستون در سال ۲۰۱۴ با موضوع سازمان‌های نوآور، اذعان کرده‌اند که سازمان آنها تا حدودی در فرآیند ایجاد نوآوری در مدل کسبوکار درگیر هستند و تنها ۲۷درصد از این مدیران اشاره کرده‌اند که سازمان آنها فعالانه در جست‌وجوی این موضوع هستند.
پیچیدگی‌های موجود در نوآوری‌های گسترده و بزرگ امکان رقابت و تقلید را تا حد بسیار زیادی کاهش می‌دهد و امکان پیاده‌سازی موفق و بهره‌مندی از مزیت رقابتی بلندمدت را برای نوآوران میسر می‌سازد. شرکت‌هایی که به دنبال ارتقای رشد از طریق نوآوری در مدل کسبوکار هستند با چند پرسش کلیدی روبه‌رو هستند:
- دامنه تلاش‌ها باید تا چه حد گسترده باشد؟
- مناسب‌ترین سطح ریسک پذیری در این خصوص چیست؟
- ایجاد نوآوری در مدل کسبوکار فعالیتی کوتاه‌مدت است یا یک فرآیند مستمر؟
- چگونه می‌توان میزان جذابیت مدل‌های جدید را ارزیابی کرد؟
- تمایز اصلی موجود میان سازمان‌های موفق و ناموفق در بهره‌برداری از مدل جدید کسبوکار چیست؟
به منظور پاسخ به این سوالات باید خاطرنشان کرد که تمامی تلاش‌هایی که در مسیر نوآوری مدل کسبوکار صورت می‌گیرند مشابه نیستند. آشنایی با چهار رویکرد مختلف، مدیران را در انتخاب موثر و طراحی مسیر رشد یاری می‌رساند.
چهار رویکرد نوآوری مدل کسبوکار
برای درک این نکته که کدام رویکرد نوآوری در مدل کسبوکار برای سازمان مناسب است مهم است که با مفاهیم انگیزه و تمرکز بیشتر آشنا شویم.
انگیزه: دفاع یک شرکت در مقابل یک تهدید خارجی است، نظیر کالای جدید، مقررات جدید، رکود اقتصادی (ایجاد هراختلالی در وضعیت موجود).
تمرکز:جذاب‌ترین و مهم‌ترین منطقه فرصت‌ها و اینکه این فرصت‌ها در کسبوکار اصلی نهفته است یا در کسبوکارهای مجاور یا در بازارهای مختلف.این دو عامل ماتریسی را شکل میدهند که ارائه‌دهنده چهار رویکرد نوآوری در مدل کسبوکار است. در هر یک از رویکردهای اشاره شده سازمان‌ها تاکتیک‌های مختلفی را بر می‌گزینند تا با بازسازی مدل‌های خود انتخاب‌های مختلفی انجام دهند.
رویکرد بازآفرینی در سایه چالش‌های اساسی صنعت نظیر کالایی شدن
(commoditization) و تنظیم قوانین جدید که براساس آن مدل کسبوکار به آرامی رو به وخامت می‌گذارد و چشم‌انداز رشد نامشخص است. در چنین شرایطی شرکت باید ارزش پیشنهادی مشتری را بازآفرینی کند و انتخاب‌های متفاوتی را انجام دهد.
رویکرد انطباقی زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که بعید به نظر می‌رسد کسبوکار اصلی حتی پس از بازآفرینی قادر به رویارویی با اختلالات اساسی باشد. این رویکرد به دنبال کسب‌وکارها یا بازارهایی است که به طریقی از کسبوکار اصلی خود فاصله گرفته‌اند. براساس این رویکرد ایجاد یک موتور نوآوری بر پایه آزمایش‌هایی به منظور یافتن فضاهای جدید در مدل کسبوکار صحیح ضروری است.
رویکرد مستقل با اتخاذ نوآوری مدل کسبوکار به دنبال ایجاد کسب‌وکاری موفق است. این رویکرد که در شرکت‌های نوپا یا باسابقه قابل اتخاذ است با استفاده از مزیت‌های اصلی اقدام به ایجاد انقلاب در صنعت کرده و استانداردهای جدید را تنظیم می‌کند.
رویکرد ماجراجو به شدت به دنبال گسترش رد پای یک کسبوکار از طریق بررسی یا ورود به قلمرو کسبوکارهای مجاور است. این رویکرد مستلزم درک مزیت‌های رقابتی شرکت و استفاده از آن به منظور بهره‌مندی از بازارهای دیگر است.
مدل کسبوکار در عمل
مسلما فرمول ساده‌ای برای بازآفرینی موفق مدل کسبوکار یک شرکت وجود ندارد. در عوض شرکت‌هایی که در هر یک از این چهار دسته بندی اشاره شده جای می‌گیرند اغلب تاکتیک‌های مختلفی اتخاذ می‌کنند. این تاکتیک‌ها با تمامی جوانب موضوع در ارتباط هستند، از نحوه شناسایی فرصت‌های کلیدی برای پیاده‌سازی مدل جدید تا تهیه و پرورش منابع ضروری جدید. در این قسمت به داستان چند شرکت اشاره می‌کنیم تا نشان دهیم چگونه مجموعه‌های مختلفی از اقدامات برای کسب موفقیت در پیاده‌سازی هر رویکرد مورد نیاز است:
بازآفرینان- شرکت شلامبرگربا بازار رو به تغییر نفت و گاز روبه‌رو است.
بازآفرینان به فشارهای شدید از طریق تجدید نظر در عملیات خود پاسخ میدهند. این سازمان‌ها دو قدم اساسی برای بازسازی مدل کسبوکار پیش رو دارند:
• باز تعریف ارزش برای مشتری
• پذیرش فعالانه تغییر
تغییری اساسی در صنعت نفت و گاز رخ می‌دهد. ذخایر نفتی میادینی که به راحتی قابل برداشت هستند رو به اتمام است. ذخایر تازه کشف شده اغلب در موقعیتی هستند که مستلزم صرف هزینه و اجرای پروژه‌های پیچیده هستند. همزمان شرکت‌های نفتی بین‌المللی در تلاش هستند از ذخایر موجود بیشترین بهره‌برداری را کنند، تلاش‌هایی که خود هزینه‌های گزافی به دنبال دارد و موانع فنی خاصی را به همراه دارد. برای شرکت شلامبرگر (schlum -berger)چنین شرایطی نشان از به خطر افتادن روند رشد آتی داشت. فرصتی بزرگ برای شلامبرگر پیش آمده بود تا نقش خود را در شرکت‌های ملی نفت تغییر و بازتعریف کند. شلامبرگر تصمیم به تغییر مدل اصلی کسبوکار خود گرفت و بر مدیریت یکپارچه پروژه تمرکز کرد. با همکاری خطوط کسبوکار و انعقاد قرارداد با شرکت‌های خدماتی مدیریت یکپارچه پروژه راه‌حلی راهگشا برای مشتریان به ارمغان می‌آورد. با به‌کارگیری این مدل شلامبرگر اغلب با ایجاد امکان به اشتراک گذاری ریسک فشارهای وارده را کاهش می‌داد.
مدل جدید کاربرد مناسبی برای شرکت‌های ملی نفت دارد، زیرا این شرکت‌ها اغلب دانش و فناوری مورد نیاز را برای مدیریت پروژه‌های بزرگ نفتی ندارند. در چنین شرایطی واحد مدیریت یکپارچه پروژه شرکت شلامبرگر نقشی را به عهده می‌گیرد که شرکت‌های ملی نفت به‌طور معمول آن را ایفا می‌کنند. در سایه چنین مدل جدیدی شرکت شلامبرگر توانسته است تا سال ۲۰۱۳ میلادی ۵۵ پروژه مختلف را در بیش از ۴۰ کشور مدیریت کند ونرخ رشد سالانه ۱۳درصدی را از سال ۲۰۰۲ تا پایان سال ۲۰۱۱ تجربه کند.
رویکرد انطباقی- شرکت (AH (Aon Hewitt به طرح اصلاح خدمات بهداشتی واکنش نشان می‌دهد.
پیروان رویکرد انطباقی بیشتر بر یافتن روشی برای بهره‌برداری از تخصص اصلی کسبوکار به منظور ورود به بازارها و کسبوکارهای جدید تمرکز دارند. به منظور موفقیت در این امر باید به دو مساله عمده پرداخته شود:
1- یافتن ارزش‌های بکر در دارایی‌های جاری و قابلیت‌های موجود
2- تبدیل تعارض به فرصت
شرکت AH به‌دنبال ایجاد تحول در سیستم بهداشتی ایالات‌متحده آمریکا از چنین رویکردی استفاده کرد. افزایش هزینه‌های بهداشتی، کاهش سطح کیفی بهداشت کارکنان و کارگران آمریکایی را در پی داشت و مدیران این شرکت به دنبال فراهم کردن خدمات بهداشتی باکیفیت‌تر و قابل دسترس برای خانواده‌های آمریکایی بودند. در اواخر سال ۲۰۱۱ میلادی، این شرکت اقدام به ایجاد سیستمی کرد که هدف اصلی آن فراهم کردن گزینه‌های مختلف برای کارفرمایان بزرگ و کاهش هزینه‌های مراقبت‌های بهداشتی و کاهش فشار مشکلات حوزه نیروی انسانی برای سازمان‌ها بود.
رویکرد مستقل- شرکت رد هت (Red Hat) دنیای کسبوکار نرم‌افزار را متحول می‌کند.
در حالی که ممکن است رویکرد مستقل تکنولوژی جدیدی را ارائه کند، اما کلید تبدیل این مزیت به ارزش اغلب در ایجاد پیوند با مشتری به روشی نوین نهفته است. این رویکرد جدید باید قادر باشد میزان ریسک را کاهش دهد، سطح رفاه مشتری را ارتقا بخشد و پیچیدگی‌ها را تا حد ممکن کمتر کند. در نمونه رد هت رقیب اصلی شرکت مایکروسافت بود. تا اواخر دهه ۱۹۶۰ میلادی، سیستم عامل ویندوز شرکت مایکروسافت از موفق‌ترین سیستم عامل‌ها در سراسر جهان محسوب می‌شد. این سیستم‌عامل قابل اعتماد و پایدار بود، ولی سفارشی‌سازی آن دشوار و پرهزینه بود.
رد هت نسخه‌ای از لینوکس را روانه بازار کرد که شبیه یونیکس و بسیار قدرتمند بود. لینوکس رد هت تقریبا در تمامی شرکت‌های اشاره شده در مجله فورچون 500 به استثنای برنامه‌های اصلی نظیر پایگاه داده‌ها و پردازش‌های تراکنشی آنها به‌کار گرفته می‌شد. نرم‌افزاری قابل اعتماد، کارآمد و بسیار ارزان‌تر از ویندوز که البته تعداد کمی از برنامه‌های شرکت‌های بزرگ نظیر SAP، اوراکل، IBM روی آن قابل اجرا بودند. رد هت توانست کمبودهای لینوکس را از طریق نوآوری در مدل کسبوکار جبران کند. از طریق این مدل کسبوکار جدید رد هت توانست Enterprise Linux را در سال ۲۰۰۲ به بازار معرفی کند. تا سال ۲۰۰۳ میلادی ۸ بانک از 10 بانک برتر از رد هت Linux به منظور پیاده‌سازی برنامه‌های کاربردی اصلی خود بهره می‌بردند. تا پایان سال ۲۰۱۱ میلادی رد هت اولین شرکت نرم‌افزاری متن بازی بود که به فروش سالانه یک میلیارد دلاری دست پیدا کرده بود.
ماجراجویان- مدل جدید ویرجین گسترش قدرت را امکانپذیر ساخته است.
یکی از اصلی‌ترین چالش‌های پیش‌روی ماجراجویان بازار مدیریت پیامدهای نوآوری و حفاظت از کسبوکار اصلی است. این به معنی دو ضرورت اصلی است:
- ایجاد پایداری برای کسبوکار اصلی در قالب تضمین حفاظت از پایه مالی و منابع در دسترس سازمان
- ایجاد یک تیم اختصاصی نوآوری دائمی به منظور بررسی شرایط در فضاهای مختلف.
ریچارد برنسون، موسس و مدیر عامل شرکت ویرجین، در زمینه شناسایی بازارهایی با قابلیت برقراری شرایطی برای تمرکز صرف بر نیازهای مشتری تخصص دارد. برنسون مشوق ریسک‌پذیری است و به خوبی قادر است شرکت را از پیامدهای ناگوار تمرکز بر ابتکارات حفظ کند. این اصل در معیارهای انتخاب شده مالی برای سرمایه‌گذاری‌های جدید تسری پیدا کرده است. همزمان برنسون شناسایی فرصت‌های جدید را به شانس واگذار نمی‌کند، بلکه با مدیریت یک تیم ارشد سرمایه‌گذاری متشکل از مدیران بسیار موفق ویرجین به این امر می‌پردازد. وظیفه این تیم شناسایی و انتخاب بهترین گزینه‌های سرمایه‌گذاری است.
بررسی روند فعالیت نوآوران مدل‌های کسبوکار نشان می‌دهد که چنین ابتکاراتی می‌تواند به‌عنوان پاسخ و واکنشی به چالش‌ها و ابزاری برای تحقق و تسریع رشد تلقی شود. به این منظور به سوالات زیر پاسخ دهید:
محصول و خدمت خود را در نظر بگیرید. به نظر شما مهم‌ترین مشکل و نیاز مشتریان چیست؟ رقبای شما به چه روش هایی قادر به حل این مشکل هستند؟ آیا می‌توانید تغییراتی را برای ارزش پیشنهادی مشتری در نظر بگیرید؟ آیا کسبوکار شما روندی آهسته و بلندمدت به خود گرفته است یا رویدادی بزرگ می‌تواند کسبوکار شما را در آینده‌ای نه چندان دور متحول سازد؟ آیا حتی بهترین و موفق‌ترین رقبای شما از دستیابی به آرمان‌های رشد خود ناتوان هستند؟ چه فرآیندی قادر به ایجاد تحرک در کسبوکار شما خواهد بود؟ چگونه می‌توان از طریق ایجاد مجموعه تفکرات به اقداماتی متفاوت دست زد؟
توجه به تمامی گزینه‌هایی که از پاسخگویی به این پرسش‌ها حاصل شده است به سازمان کمک می‌کند به اقدامات باارزشی دست زند و رویکردهایی را انتخاب کند که به بازسازی مدل کسبوکار منجر می‌شود.